2019亞布力中國企業家論壇夏季高峰會上的演講:中國經濟的新機會
發布時間:2019/8/19 8:42:54 發布者:傲農集團

內容來源:2019年8月18日,在2019亞布力中國企業家論壇夏季高峰會上,君智咨詢董事長謝偉山進行了以“中國經濟新機遇”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方,經講者審閱授權發布。傲農集團僅轉載分享,侵刪。

 

同質化競爭時代,多少企業遍訪天下“名醫”,卻難以找到行之有效的應對之法。


別著急,在2019年亞布力企業家論壇夏季高峰會上,作為飛鶴乳業的戰略顧問,君智咨詢董事長謝偉山深度解析飛鶴逆勢增長的奧秘,并強調:“企業需要一種全新的、適合中國市場的、應對競爭的新知識,來應對大競爭時代的挑戰。”


以下,盡情享用~




大家上午好,今天我會為大家分享我在管理上的新發現,給大家帶來一份比較新穎的觀點。我會站在一個微觀的視角,告訴企業家們應該抓住哪些要點,以擺脫當下困境。

這個新穎的觀點,其實已經歷時長達幾十年,最近4年才真正運用到企業中,并且也確實幫助一些企業成為中國行業內的老大。所以,它可以說是經過了時間的檢驗,也是非常實用的。


我認為,任何一個新的視角、新的觀點,一定是解決了當下核心的問題,它才可能是新的。目前中國企業家遇到的問題,實際上是全球的企業家在經營企業的過程中,面臨的共同問題。

 

但正是因為中國乃至全球的經濟、品牌都面臨著同一個問題,因此,我們面臨著一個新的機遇。假如我們能夠解決這個共同問題,抓住這個新機遇,我們將跑在前面。


一、新機遇前面的問題

今天的商業世界,經歷過兩次“大地震”。

 

1.移動互聯網時代帶給我們的變化

 

據統計,我們人均每天使用手機的時間,從2016年的3.8小時達到了2018年的5.69小時,今年很可能會接近7小時。


這個變化給企業帶來的變化是非常深遠的,從中我們可以感受到企業和顧客之間賴以溝通的傳統的方式受到了非常嚴重的影響。比如我們看電視、看雜志的時間。

 

所以,這場“大地震”形成的后果是什么?就是企業和顧客之間形成了一個心智的斷裂帶,我們用傳統的方式跟顧客溝通變得更加困難。

以前,我們要成為一個中國的大品牌,很簡單。拿10年前來說,你成為一個全國性的大品牌,只需要做一個決策就一定能成功。方法是什么呢?上中央電視臺的廣告,成為標王就行了。

 

但現在,這種情況越來越少了。由于傳統媒體的效果受到影響,去年中國的品牌廣告費用首次出現下滑。


這其實是我們企業經營面臨的一個困境,它不僅僅是中國品牌正在面對的,所有國際品牌、世界500強品牌都面臨著或多或少的困境。

 

2.現在企業經營,競爭空前激烈

 

第二個“大地震”的影響更深遠,但這場“大地震”被我們忽略了,就是現在的企業經營,競爭空前激烈。

 

像4年前出現的產物,共享單車,半年多的時間里就有100多個品牌出來,有400多億的資金投入進去,40多家企業融到了錢。但現在,這個行業已經是一地雞毛。

 

我們再看一下微信,微信里有一個很重要的功能是公眾號,是所有商家必用的產品。現在的公眾號已經超過2000萬個,但我們日常所用的公眾號是非常少的。


由于商家特別多,競爭特別激烈,所以現在出現了一個非常有意思的現象:

以雙11為開頭,帶來了618全國性打折促銷的節日有48個。


這種激烈的打折促銷,不僅發生在中國,國外也是如此。


前兩年,我做過一個美國的品牌,當時在美國調研了一段時間,去它的各大賣場、各種購物的專業市場觀察,發現賣場到處掛著一個黃色的小牌子——打一折。


這就是全球經濟面臨的大競爭,全球都采用的一個應對方法,就是打價格戰,好像沒有折扣是不可能生存下去的。

 

這里又出現了一個問題:


企業如何擺脫這個大競爭,如何擺脫這個價格血戰?


對于這個問題,我們其實并沒有合適的理論去牽引、去指導我們如何做。

 

所以,今天,我想為大家提供一個新視角,為大家分享一下我們是如何做的,希望能夠幫助到大家。


二、我們的實踐

1.競爭戰略

從顧客認知上,要解決競爭的元素和目前競爭的環境,大家需要面對“解決競爭問題”這個剛需,競爭戰略是協助你在新的大競爭時代解決競爭難題以獲得全新的增長。

所以,我們要用一種新的方式來獲得一種新的增長。這種增長,它不是通過價格戰,不是通過更大的產品類別,也不是通過促銷等簡單的資本堆砌,而是一種全新的方式解決,我們把它叫做“競爭戰略”。

競爭戰略到底是什么?它要解決四個關系,才能真正地支持到企業去解決競爭問題。


是哪四個關系呢? 第一,企業和顧客之間的關系(解決跟顧客傳遞的價值是什么的問題)


第二,企業內部的人與工作的關系(解決管理有效與否的問題)


第三,人和人的關系;


第四,與自己的關系


這四種關系要用全新的知識去貫穿,最終作用于整個企業。所以,企業的核心是將我們這個價值呈現出來,這是一個整體的系統工程。

2.現代科技+中國古老的智慧

20世紀20年代,英國哲學家羅素來到中國。那時候的中國,正處于百年屈辱史的最低谷,少有人看好中國,但伯特蘭·羅素(英國哲學家、數學家、邏輯學家、歷史學家、文學家,分析哲學的主要創始人)提出一個理論。他說:“現代科技如果結合中國古老的智慧,將會迅速創造出比歐美更好的文明。”

今天,他所說的這個場景,正在被我們中華民族慢慢地創造出來。毫不夸張地說,我們已經超越了這一點,已經逼近美國。

大家知道,中華民族是世界上四大文明古國里唯一沒有斷裂的文明,我們民族的智慧,是生存的智慧。在競爭之中,在模糊之中,我們的古老智慧會引導我們走出困境。

“得民心者得天下”,這句話在企業經營中非常重要。今天,我們經營企業,如果能夠對顧客充分了解,并把它變成企業的經營要素,然后引導企業經營的方方面面,我相信中國在今天這種激烈的競爭中,定會獲得空前的競爭力。

案例剖析:飛鶴奶粉

我在2015年遇到飛鶴奶粉的時候,它已經問遍了很多知名的國際咨詢公司,合同上金額是數千萬,但沒有一家公司敢接單。

為什么呢?基于當時的奶粉大環境,在中國賣奶粉很是困難。大家一定還記得2008年三聚氰胺事件,實際上,因為這個事件,我們的國產奶粉已經受到了國人的質疑和抵制。我們中國人認為國產奶粉科技含量不高,安全性得不到保證。

所以,當時的中國奶粉市場從原本的占比65%一下下降到39%。并且,這39%還毫無質量可言。當時南方市場連新城市都沒有國產奶粉,這30%多的國產奶粉只是在北方的縣鄉鎮有銷售。

2015年的競爭已經慘烈到什么程度?已經慘烈到連進口奶粉都在打價格戰!惠氏買5贈1,雅培買4贈1,美贊臣買3贈1,最后買2贈1,價格戰越打越慘烈,國產奶粉更加沒有競爭力,處境更加舉步維艱。

就在這個時候,我們迎難而上。我們用的方法聽起來很簡單,就是回到中國古老的智慧里,講“得民心者得天下”。在中國人的頭腦里有一個觀念,叫“一方水土養一方人”,這是非常有道理的。


飛鶴奶粉作為來自東北黑土地奶源帶的國產奶粉,它有一個優勢——只為中國市場服務,更懂中國人。

這是因為它經歷了50多年的發展和實踐,它對中國母乳的研究已經經過三甲醫院一致的臨床認證。

這是它經過長達幾年的臨床實驗得到的相應的數據,而且它也是最早一批擁有專屬牧場、農場的:從牧場開始,到養一頭牛,再到最后的成品,全程可控。

正因為飛鶴幾十年來如一日的堅守品質,所以在三聚氰胺事件中,飛鶴奶粉依舊是檢驗合格的,并且連續幾十年保持零安全事故的記錄。但它隨后幾年的增長卻受到了嚴重影響。

這時,在飛鶴匠心品質的基礎上,我們就借用中國人心中“一方水土養一方人”這個已有的常識,把飛鶴的戰略確立為“更適合中國寶寶體質的奶粉”。這個經營的思考點,是戰術導出戰略。

我們發現,飛鶴的業務員在一線與顧客溝通時,有時會說,“我們和洋奶粉最大的區別就是,更適合中國寶寶的體質”。并且,顧客很樂于接受。

于是,我們從顧客的認知中找到共鳴點,把這個戰術上升為企業的戰略,然后再通過企業的運營來倒逼理論的改革。

 

今天,新時代競爭戰略的呼吁聲音越來越大,我們可以借用邁克爾·波特(哈佛商學院教授,當今全球第一戰略權威,是商業管理界公認的“競爭戰略之父”)的一些價值鏈的有效的元素,同時,我們也要對他提出的很多方面做出修正。

比如,飛鶴當時有5大地推,后面我們發現它有一個地推做得非常好,叫“迷你秀”。于是,我們就建議把這個地推動作加強。不過當時還是沒有做太多,一年只做了幾千場,現在一年已經做到50萬場。

那么,如何做地推?如何撕開這個口?這個口又到底是什么?這個口,其實就是顧客的感知。


中國講的“得民心者得天下”,在企業經營中是非常關鍵的,它會把中國的經濟帶上新高度。


大家會發現,在企業經營的過程中,我們各項KPI的設置,各種運營活動的決策,其實都是跟著顧客的需求進行的。

我們看下飛鶴的發展,它從2015年的增長形勢,到2016年戰略發力,去年做到行業第一,創下中國嬰幼兒奶粉首個100億元營收,利潤也非常可觀。因為它沒有參與價格血戰。

2018年,對于飛鶴來說有一個非常重要的實踐,我們在2018年引領飛鶴進入中國主流市場。2018年我們重推北京,在北京發力,飛鶴成為第一個在北京市場營業額首次破億的中國品牌。

過去4年,它每年的增長都是非常快的。今年,中國市場上排名前5的洋品牌的增長是很緩慢的,但飛鶴已成為中國第一。

 

可以說,洋奶粉在中國市場上壟斷的、不可撼動的局面,幾乎已被飛鶴所打破。


三、我們的新機遇


為什么我會說“中國經濟會有新機遇”?因為我們的責任是研究人與人之間的關系并解決人與人之間的關系,不是人與自然。而是如何“得民心”,這是中國企業家獨特的智慧。

比如,我們的一個連鎖護膚行業的客戶管理了3000多家店,這時候,如何提供讓顧客滿意的知識?如何拓展以讓老客戶帶來的知識持續流動起來?


因為知識是需要分享、提煉、傳承的,所以我們必須注重人與人之間的關系與連接。

在當今天移動互聯網時代,借助互聯網的發展,不斷豐富我們和顧客之間溝通的橋梁。


所以,當大競爭時代使過去的理論出現一些障礙的時候,其實就是中國經濟的新機遇。因為如何跟人溝通,如何去理解人,在我們中國古老的智慧里都有答案。

我認為把中國古老的智慧植入到現在的商業理論中去,去綻放新的商業機會,是今天中國企業家所要做的,我們所謂的自信就來自這里。

其實,中國市場還有非常多的優勢:

1.信心支撐

 關于信心支撐,我提了3大點:


① 今天的中國是全球最大的單一市場

中國中等收入以上的人口有5億人左右,中國內需的潛力非常大:全世界的奢侈品,大部分都是中國人購買的。面對這么大的市場,你只要成為中國第一,就很有可能成為全球第一。

所以,今天的中國企業家,所面臨的空前機遇,就是我們處在一個天然的大市場中。中國這么大的內需市場,恰恰是中國企業家必須要重視的。

② 中國人很勤勞

國外的人到了周末、下班時間,你根本聯系不上。可我們中國的團隊哪有什么白天晚上,更別說周末節假日了。

大家在做國際貿易和國外公司合作的過程,會發現真正把公司當家的,真正愿意勤奮去努力工作的人就是中國人,在這點上沒有任何一個國家可以和我們相比。

我相信以我們當下的智慧,加上我們的勤勞,中國在未來的10年,一定會更加壯大。

 

③ 中國的文明有它的獨特之處,尤其是《孫子兵法》

我非常喜歡《孫子兵法》,也研究了好多年,可以倒背如流。過去大量研究《孫子兵法》時,發現怎么“利而誘之,亂而取之”,怎么為競爭對手設計它的行走路線,它都有介紹。


由于移動互聯網的出現,也由于大眾媒體的出現,全球企業、品牌都面臨著這兩大斷裂帶。

所以,我們盡管是一個后發的國家,但我們和它們處在同一起跑線上,這時,當我們用新的理念往前走,敢于向西方理論發起挑戰、敢于超越它們時,我認為中國經濟的前景一定是令人期待的。

2。現實支撐


① 中國當前經濟環境

第一,內需巨大。

內需巨大,主要包括4個方面。


首先,中國基數市場巨大;

其次,中國區域發展存在級差;

然后,中國經濟結構發生改變;

最后,中國城鎮化發展趨勢不可改變。


但是,內需巨大,消費者卻不買單,這是為什么?因為機會永遠是從風險或者從目前的困境中出現的。企業目前發現的困境就是,由于企業與消費者之間產生了隔斷,企業成為了一個信息孤島。

第一,移動互聯網,將我們企業和顧客之間的關系斷掉了。

企業原本告訴消費者“請注意我”的方式在這里已經失靈了。以前我在電線桿上貼一個提示就可以有銷售,但現在打2個億的廣告可能也沒用。互聯網將顧客的時間切割了,企業用以前的方式是使得顧客沒有辦法接受到企業這塊信息。

 

第二,全球大競爭下,替代者(即競爭者)越來越多,無孔不入。

如今,競爭者越來越多,價格戰也持續不斷。其實,目的都一樣,就是把顧客跟企業之間的連接斷掉。現在企業在從事的產品和服務背后的價值,不能被顧客收到。從這里開始,企業變成了一個信息的孤島。

所謂的競爭戰略解決什么?最終是用正確的方式去創造正式的企業成果。但現在我們服務企業,必須要解決前面講的四個連接問題,才能猛攻讓你的顧客和你產生出新的連接,才能打破你這個信息孤島的局。

② 如何打破信息孤島?

第一,開創需求。

當下顧客的顯性需求已經都被滿足了,在任何一個需求的領域里,都已經有數一數二了,那你該怎么辦?開創需求。

這就是為什么創業家存在的原因。創業家的目的是創造需求,開創需求,激發需求,激發消費。每一個企業都是創業,不創業是不可能有未來的。

我們必須從這里面創造出需求,而這個需求是一個隱性需求、新內需,它不是顯性需求或者已有需求,因為已有需求已經有人滿足了。

第二,匯攏需求。

以前是品類型消費,而不是品牌型消費,人口紅利就是品類型消費,但現在已經到了品牌紅利期。在這種情況下,你有一個方式,就是去匯攏需求,拿品牌匯攏。

第三,重構需求。

以前企業是純靠產品、技術、渠道和傳播,將這個信息傳播給顧客,進而讓顧客的需求被滿足。

現在這個顯性的需求已經被滿足了,如此情況下,經濟要發展,要打破這個格局,就要重構需求。比如先開創顧客需求,顧客需求開創出來后,在原有基礎上再重新建立顧客需求。

但如何讓顧客的需求為你所有?又如何讓顧客看到你而對其他的對手視而不見呢?主要還是顧客需求的重構。比如前面講的飛鶴,就是通過重建標準激發了隱性需求,重振了國產奶粉的信心。


簡言之,中國經濟的新機會,主要是不斷滿足人民日益增長的美好生活需要。這就是我今天演講的全部內容,謝謝大家。


*文章為作者獨立觀點,不代表本平臺立場。

君智競爭戰略咨詢是一家致力于協助企業贏得競爭的戰略咨詢公司。公司首創競爭戰略服務系統,近四年來成功助力包含飛鶴乳業、波司登羽絨服、雅迪控股、良品鋪子、竹葉青峨眉高山綠茶等9家行業龍頭在內的十余家企業實現增長,協助其中5家企業營收破百億。

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